Nas palestras que faço sobre o tema “Finanças no Consultório: Como maximizar os resultados”, percebo o quanto os profissionais da saúde desconhecem os riscos e os benefícios de montar um negócio próprio (usualmente o negócio próprio consiste no consultório ou numa clínica, ver figura 1). Isto não é trivial, uma vez que estes profissionais saem da faculdade sem nenhum conhecimento de finanças e gestão.
Não se deve esperar alcançar desempenho melhor do que os concorrentes trabalhando da mesma forma que eles trabalham. É preciso ir além, usar a criatividade e deixar a zona de conforto. Um consultório ou uma clínica pode começar, e usualmente, começa pequeno. No entanto, nenhum profissional da saúde deseja que seu consultório continue pequeno para sempre. Para que o consultório consiga crescer e alcançar a sustentabilidade é preciso inovar e criar valor sempre.
Figura 1. Relação retorno versus risco dos principais tipos de investimentos existentes no mercado.
Ao se lançarem no mercado, os profissionais da saúde acabam reproduzindo o que já vem sendo praticado pelo mercado, investindo sem planejamento, sem se darem conta de que não estão se diferenciando dos demais profissionais. Em outras palavras eles gastam muitos recursos e muita energia na tentativa de fazer melhor que os concorrentes, ou produzirem mais barato que eles ou mesmo delimitam sua área de atuação em um público muito particular.
A estratégia do Oceano Azul busca, ao mesmo tempo, fugir desta linha de pensamento e alinhar um meio termo entre as duas primeiras estratégias. O objetivo desta estratégia não é acirrar a competição e derrotar os adversários. O objetivo é tornar os concorrentes irrelevantes ao criar um novo nicho de mercado que se quer explorar, uma perspectiva totalmente nova e inexplorada.
Na área da saúde, porém, muitos hospitais, consultórios, clínicas, laboratórios e mesmo os próprios profissionais são indistinguíveis. Tanto faz para o cliente ser atendido no consultório A ou B, ou marcar consulta com o Dr. Fulano ou Beltrano. Se isso acontece com você ou com seu consultório, tenha certeza que não está criando valor, e menos ainda inovação de valor, deixando-se levar pelo mercado. Você não está escolhendo, mas sim está sendo escolhido. Agindo assim não há como se diferenciar da concorrência.
Não é preciso fazer mais do mesmo e ficar imitando os concorrentes para conquistar e manter o sucesso. Cada empresa de saúde pode criar sua própria inovação de valor, começando evidentemente por criar sua própria identidade, traduzida em cultura organizacional. A partir deste ponto, cada empresa poderá utilizar ferramentas de pesquisa, análise e monitoramento para a construção de uma estratégia própria para inovação de valor.
Enfrentar a concorrência ou torná-la irrelevante?
Contrariamente ao que se pensa, a melhor estratégia para se destacar no mercado e manter a lucratividade não é enfrentar nem competir diretamente com a concorrência. Pelo contrário, deve-se parar de competir. No lugar de tentar superar a concorrência para obter uma fatia do mercado já existente, é melhor buscar um nicho de mercado ainda inexplorado e que tenha grande potencial de crescimento. Quando atingir este nicho, a concorrência será irrelevante.
Além disso, haverá situações que exigirão a criação de novos nichos de mercado. Isto é feito adaptando-se as regras já existentes através da Matriz das Quatro Ações que permitirá que vocês reinventem o setor onde estão atuando (figura 2). É aconselhável que os elementos da matriz sejam inseridos no plano de negócios, ainda na fase de planejamento, para que o empreendimento possa sair na frente da concorrência.
Figura 2. A matriz das 4 ações. Elementos da criação de uma nova curva de valor para o consultório. |
Vejamos cada uma das 4 ações:
- Quais dos elementos considerados indispensáveis devem ser eliminados? Esta pergunta forçará o consultório a considerar a eliminação de atributos de valor que há muito tempo servem de base para a concorrência. Usualmente estes atributos são tidos como indispensáveis, ainda que não estejam mais gerando valor para o consultório ou que, até mesmo, estejam destruindo valor. É comum que os atributos valorizados pelos clientes e pelos contratantes mudem ao longo do tempo sem que os consultórios reajam por não se darem conta da mudança.
- Quais elementos podem ser reduzidos? Esta pergunta força o consultório a avaliar se, na tentativa de imitar os concorrentes ou mesmo pelo fato de estar simplesmente seguindo a filosofia já existente, há excesso nos atributos dos serviços oferecidos. É comum que os consultórios aumentem sua estrutura de forma desnecessária e acabem prestando serviços muito além do que os clientes desejam.
- Quais elementos devem ser aumentados? Normalmente cada setor já apresenta suas regras estabelecidas, regras estas que são seguidas por todos (automaticamente) e que delimitam a área de atuação bem como as opções oferecidas aos clientes. Esta pergunta levará o consultório a identificar e corrigir estas limitações, a buscar ir além dos limites do setor e a desbravar novas fronteiras do mercado, abrindo espaço para criação de novos atributos de valor.
- Quais elementos devem ser criados? Esta pergunta levará o consultório a descobrir fontes inteiramente novas de valor para os clientes, criando novas demandas e novas faixas de preço para aquele novo nicho. Esta é a verdadeira reinvenção daquele setor. E, neste momento, a concorrência passará a ser irrelevante porque o novo nicho de marcado criado será ocupado por aquele que o criou.
Existem vários exemplos de empresas que reinventaram seus mercados utilizando estas estratégias para se diferenciarem e tornarem a concorrência irrelevante. Embora nenhuma delas seja da área da saúde, os princípios que elas utilizaram podem e devem ser utilizados em qualquer tipo de negócio, inclusive em consultórios e clínicas (ver quadro 1).
Quadro 1. Exemplos de empresas que se diferenciaram, de formas diferentes, e tornaram a concorrência irrelevante.
1. Apple Computer – Após desenvolver o iPod, a Apple Computer conseguiu ocupar 60% da indústria de reprodutores de música digital. 2. Ford – Com a criação do modelo T em 1908, a Ford ocupou a maior parte do mercado de automóveis devido ao baixo custo (metade do preço dos concorrentes). 3. CNN – Em 1980 começou a emitir notícias 24h por dia, sete dias por semana, assumindo a liderança em seu segmento de mercado. 4. Cirque du Soleil – Criou um novo tipo de espetáculo circense. Uma mistura de circo e teatro, porém sem o uso de animais e sem restringir o público. Em menos de 20 anos sua lucratividade equivale ao que os circos comuns obtêm em 100 anos. 5. Dell Computer Corporation – Inventou um novo modelo de negócio para a indústria de computadores pessoais nos anos 90. |
Todas estas empresas foram bem sucedidas porque se concentraram mais na inovação e no valor para ultrapassar a concorrência. A inovação no valor é um conceito fácil de entender. Ela ocorre quando as empresas alinham inovação com utilidade, preço e benefícios ao cliente. As empresas que atingiram a inovação buscaram a diferenciação atrelada a baixos custos.
A ideia é oferecer bens e serviços completamente novos ou mesmo bens e serviços já existentes, porém a um preço mais baixo. A inovação de valor fará com que os clientes se perguntem “Como eu vivia sem este produto/serviço antes?” e fará os concorrentes se perguntarem “Como não pensei nisto antes?” E, com o tempo, os custos necessários para produzir estes bens e serviços serão reduzidos ainda mais por conta do advento de tecnologia própria.
No âmbito do planejamento, uma boa estratégia de inovação de valor tem três características:
- Bem definida. Uma estratégia de inovação de valor bem definida permite que todos saibam quais são os elementos sobre os quais a empresa está agindo. A mudança radical de um dado produto ou serviço implicará em altos investimentos. Assim, atuar sobre um determinado atributo de um produto/serviço reduzirá os investimentos e, assim, evitará o desperdício de recursos escassos.
- Diferente das estratégias implementadas pelos concorrentes. Uma estratégia de inovação de valor não se limita a fazer mais do mesmo. E, também, ela não está focada em ser melhor do que a concorrência. Ela procura novas alternativas de oferecer um dado produto/serviço e também visa desbravar novos mercados.
- Fácil de explicar. Uma estratégia de inovação de valor deve ser clara o suficiente para poder ser resumida em um slogan. Ela é tão óbvia que leva a concorrência a se perguntar por que eles não pensaram aquilo antes.
Vejam um exemplo de inovação de valor aplicado à área da saúde no quadro 2.
Quadro 2. Exemplo de inovação de valor aplicado à área da saúde.
O radiologista norte americano Allan Pitt publicou em seu blog pessoal (http://alanpittmed.com/) como utilizou a matriz das quatro ações para inovar o valor na área de saúde. Segundo ele, os consultórios médicos oferecem serviços de forma semelhante a um comércio, numa briga constante por uma fatia do mercado. Em geral, os consultórios agrupam vários especialistas em um mesmo teto. Este arranjo oferece áreas compartilhadas para profissionais e se torna conveniente para o consumidores. Embora haja variação no tamanho do consultório de acordo com a especialidade, o espaço normalmente é dividido em sala de espera, unidades clínicas e áreas comuns. Considerando a matriz das quatro ações, um consultório ideal deveria levar em consideração as necessidades dos principais utilizadores daquele espaço, o médico e os pacientes. Nesta nova métrica deve-se considerar não o tamanho, mas sim o número de visitas do paciente. Um espaço físico ideal deve permitir ao médico atender o maior número de pacientes no mesmo local ou o mesmo número de pacientes num espaço menor, melhorando a eficiência. A inovação feita pelo Dr. Alan Pitt a fim de reduzir e otimizar o espaço físico foi através da telemedicina e do uso de prontuários eletrônicos, de tal forma que o número de visitas de pacientes ao consultório reduziu bem como a necessidade de espaço para arquivos, uma vez que os dados ficam armazenados de forma eletrônica.
A telemedicina tem ganhado espaço cada vez maior nas práticas mais tradicionais, tais como pacientes que querem apenas tirar dúvidas ou saber o resultado de exames de rotina, para terem certeza de que não tem nenhuma doença grave. Apostar mais em serviços on-line beneficia os médicos que recebem por estes serviços digitais e também os pacientes, uma vez que as visitas de acompanhamento que exigem apenas alguns minutos com o médico, se feita por telemedicina, evita que o paciente perca minutos preciosos na sala de espera, isto sem falar nos gastos com deslocamento, estacionamento ou mesmo com o custo de oportunidade. |
Utilizem a matriz apresentada acima e estruturem a nova matriz de valor do consultório através de quatro ações, onde as duas primeiras ações de “reduzir” e “eliminar” desenvolvem novas ideias sobre como otimizar a estrutura de custos em comparação aos concorrentes e as duas outras ações de “criar” e “elevar” se destinam a criação de novos atributos agregadores de valor para a organização. Com isso vocês poderão melhorar o desempenho do consultório, estarão criando um novo nicho de mercado e tornando a concorrência irrelevante.
Referências.
- A Estratégia do Oceano Azul e os Centros de Saúde: Formas de explorar novos mercados na assistência. Em http://setorsaude.com.br/a-estrategia-oceano-azul-e-os-centros-de-saude/
- O livro dos Negócios: As grandes ideias de todos os tempos. Vários autores. Editora Globo Livros, 2014.
- A Estratégia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. W. Chan Kim & Renée Mauborgne. Rio de Janeiro, Elsevier, 2015.
- Se a Disney Administrasse seu Hospital: 9 e ½ coisas que você mudaria. Fred Lee. Editora Bookman, 2009.