Custos hospitalares: 7 maneiras de reduzir sem perder eficiência

Administrar custos hospitalares, principalmente em momentos de crise, √© um desafio que mobiliza e tira o sono de gestores financeiros. Isso porque, na √°rea da sa√ļde, parece haver um impasse entre reduzir custos ou garantir a qualidade dos servi√ßos prestados. 

Mas será que isso é mesmo verdade?

Pensamos que n√£o. Um olhar mais profundo sobre os custos hospitalares pode mostrar, inclusive, que muito dinheiro est√° sendo desperdi√ßado em processos desnecess√°rios, equipes inteiras executando tarefas que poderiam ser realizadas por uma m√°quina, pequenos erros de planejamento, estoques parados e desperd√≠cio de recursos. 

Por isso, tirar um tempo para rever a forma como os recursos financeiros do seu estabelecimento de sa√ļde s√£o empregados na rotina hospitalar pode ser uma forma de reduzir custos e ainda, ao contr√°rio do que se pode pensar, melhorar a efici√™ncia e a qualidade do servi√ßo prestado. 

Para compreendermos melhor o que est√° em jogo, precisamos ter muito claro o que s√£o e quais os tipos de gastos existentes na rotina hospitalar. 

Despesas

As despesas s√£o os gastos que n√£o s√£o diretamente relacionados √† presta√ß√£o do servi√ßo, mas s√£o tamb√©m importantes para garantir a boa qualidade do atendimento. S√£o os gastos com profissionais de marketing, recepcionistas, contadores e at√© com o caf√©zinho da recep√ß√£o. Vamos al√©m! At√© com a colherzinha descart√°vel usada para misturar o a√ß√ļcar no caf√© da recep√ß√£o. 

Custos

Custos englobam tudo aquilo que √© gasto na presta√ß√£o de um servi√ßo ou na produ√ß√£o de um bem de consumo, ou seja, um produto. 

Para que um paciente seja atendido em uma cl√≠nica, por exemplo, os custos essenciais para que o servi√ßo seja prestado envolvem a infraestrutura do espa√ßo, a compra de EPIs, o sal√°rio dos profissionais de sa√ļde, dentre outros. 

Só neste exemplo, já fica evidente que há dois tipos principais de custos, como veremos a seguir:

  • Custos fixos – s√£o aqueles que se configuram como uma pend√™ncia que se mant√©m, mesmo que n√£o haja fluxo de servi√ßo. Por exemplo, durante a pandemia do coronav√≠rus, muitos gestores viram o faturamento de suas cl√≠nicas cair em 60, 80, por vezes em at√© 100%, simplesmente porque os pacientes deixaram de marcar e comparecer √†s consultas eletivas. No entanto, mesmo sem elas, os custos com o aluguel, contas de √°gua, luz, telefone, internet, impostos e financiamentos n√£o deixaram de entrar na planilha.¬†

  • Custos vari√°veis – s√£o aqueles cujo valor se altera conforme a demanda do servi√ßo. Por exemplo, nos hospitais e demais estabelecimentos de sa√ļde que continuaram com fluxo durante a pandemia do coronav√≠rus, houve aumento da demanda por EPIs como luvas e m√°scaras, o que fez com que os valores por unidade crescessem de forma nunca antes vista.¬†

Ainda, quando falamos em custos, tanto vari√°veis quanto fixos, podemos ter aqueles que s√£o diretos e os que s√£o indiretos. Confira:  

  • Custos diretos – s√£o aqueles diretamente relacionados ao produto ou servi√ßo contratado, de forma que √© poss√≠vel identificar e calcular com facilidade o valor da quantidade consumida ou da presta√ß√£o do servi√ßo. Alguns exemplos s√£o os EPIs como m√°scaras e luvas, medicamentos, e o tempo que o profissional empreende em atendimento com seu paciente. 
  • Custos indiretos – s√£o custos sobre os quais n√£o √© poss√≠vel identificar de forma direta a rela√ß√£o com o servi√ßo prestado. Por exemplo, o consumo de energia el√©trica durante um atendimento m√©dico ou cir√ļrgico. 

Agora que j√° temos mais clareza sobre os tipos de despesas e custos que podemos esperar encontrar na √°rea hospitalar, a dica √© sempre registrar todos eles, mesmo que pare√ßam insignificantes, para conseguir uma vis√£o mais realista sobre o fluxo de caixa de seu estabelecimento de sa√ļde. 

Mas ainda h√° muito mais que voc√™ pode fazer para reduzir os custos hospitalares sem perder efici√™ncia. Quer ver? 


1. Reveja e simplifique políticas e processos

Para evitar que muito tempo e recursos sejam gastos em tarefas que pouco valor agregado, √© importante fazer uma avalia√ß√£o da efici√™ncia das rotinas administrativas, para identificar e p√īr em pr√°tica as mudan√ßas necess√°rias. Para padronizar processos, ferramentas tecnol√≥gicas de automa√ß√£o podem ser √≥timas op√ß√Ķes. 

Depois de definidas as melhorias, todas as mudanças devem ser documentadas e deve ser fornecido aos colaboradores um protocolo de conduta, para que todos consigam compreender e executar as tarefas de acordo com o desejado, evitando assim os problemas causados pela falta de controle nos processos

Para o corpo cl√≠nico, pode ser criado um protocolo com informa√ß√Ķes sobre boas pr√°ticas em rela√ß√£o ao tempo de atendimento, pedidos de exames e uso de recursos, buscando evitar a perman√™ncia prolongada do paciente no hospital, realiza√ß√£o excessiva de exames e o uso indiscriminado de material hospitalar e medicamentos.

Este processo de avaliação deve ser constante. Uma boa alternativa é dar voz aos colaboradores para que eles possam sugerir e testar novas possibilidades de melhorias nas tarefas que fazem parte de suas rotinas.

A padronização e definição de regras claras de conduta e governança te ajudarão também a ter um melhor compliance

2. Automatize

A automa√ß√£o pode ser uma excelente forma de reduzir gastos e ganhar mais efici√™ncia nos processos e aumentar a produtividade da sua equipe. 

Automatizar processos significa substituir um trabalho manual, geralmente de tarefas repetitivas e burocr√°ticas, pelo trabalho realizado por uma m√°quina ou software. 

Dentre os benef√≠cios, est√° a melhor utiliza√ß√£o dos recursos humanos da empresa, que ganha tempo para realizar atividades mais interessantes para o neg√≥cio. Al√©m disso, a automa√ß√£o garante uma maior padroniza√ß√£o, agilidade e efici√™ncia na realiza√ß√£o de processos, transpar√™ncia e facilidade de acesso √† dados e informa√ß√Ķes que podem servir de base para relat√≥rios de performance. 

Algumas das opera√ß√Ķes que podem ser automatizadas s√£o: controle de agendas e escalas, confirma√ß√£o de agendamento, prontu√°rios eletr√īnicos, gest√£o financeira e emiss√£o de laudos. 


3. Repense o uso dos espaços

J√° parou para pensar que a forma como os espa√ßos s√£o usados e at√© mesmo como os m√≥veis est√£o dispostos nos ambientes pode n√£o ser o melhor em termos de aproveitamento do espa√ßo dispon√≠vel? 

Em alguns casos vale at√© mesmo contratar um especialista para te ajudar a fazer um uso melhor da infraestrutura dispon√≠vel. Com isso, voc√™ pode otimizar o uso, conseguir mais espa√ßos para atendimento, tornar as salas ambientes mais produtivos. 

Uma boa revisão de infraestrutura também consegue, através da revisão de processos, possibilitar a diminuição do tempo de espera, agilizar o processo de desocupação e limpeza dos espaços.

4. Elimine equipamentos obsoletos

Ar condicionados, aparelhos de exames, impressoras e l√Ęmpadas s√£o alguns exemplos de aparelhos que melhoraram ao longo dos anos, no sentido de oferecer mais economia para os usu√°rios. Por isso, se o seu estabelecimento de sa√ļde n√£o passa por uma reforma e revis√£o de aparelhos h√° algum tempo, voc√™ pode estar jogando dinheiro fora com equipamentos com consumo extremamente exagerado de energia. 

Em alguns casos, pode sair mais barato procurar por alternativa de outsourcing de alguns procedimentos e equipamentos do que compr√°-los. Vale a pena fazer uma pesquisa das diferentes solu√ß√Ķes dispon√≠veis no mercado hoje. 

5. Apoie-se em indicadores de performance

A tomada de decis√£o baseada em dados √© uma habilidade que todo gestor precisa come√ßar a desenvolver. Na era digital, usar os dados dispon√≠veis e buscar formas de conseguir mensurar processos √© essencial para medir resultados e ancorar decis√Ķes de neg√≥cios.

Listamos abaixo alguns indicadores que você deve ficar de olho:

  • Taxa de ocupa√ß√£o: corresponde ao percentual do total de pacientes atendidos sobre a quantidade de leitos dispon√≠veis por dia em um per√≠odo pr√©-determinado. A an√°lise deste indicador permite saber qual o tipo de leito mais usado, informa√ß√Ķes como idade e sexo com maior demanda e quais conv√™nios trazem mais demanda. Um percentual muito alto pode sugerir a necessidade de expans√£o.
  • Produtividade: √© essencial ter clara no√ß√£o sobre os servi√ßos que d√£o mais retorno financeiro, ou seja, tem maior produtividade, e aqueles que t√™m baixa produtividade. Isso ajudar√° a repensar prioridades e investimentos em uma √°rea ou outra e, consequentemente, aumentar o retorno financeiro. 
  • Rentabilidade:  indica quanto foi o arrecadamento, em rela√ß√£o ao montante de investimentos. Ou seja, qual foi o retorno financeiro do investimento. 
  • Tempo m√©dio de perman√™ncia: √© calculado com base na divis√£o do n√ļmero de pacientes que passaram na institui√ß√£o sobre um intervalo de tempo pr√©-determinado. Lembrando que √© importante levar em conta qual o tipo de procedimento, pois isso influencia diretamente no tempo de perman√™ncia esperado.
  • Faturamento: diz respeito √† avalia√ß√£o da capacidade da institui√ß√£o de faturar sem ter perdas. Nesta an√°lise, √© considerado o registro de procedimentos com padr√£o espec√≠fico, como procedimentos, especialidades ou conv√™nios. A vantagem √© possibilitar o entendimento dos contratos que s√£o mais lucrativos para a institui√ß√£o.
  • Satisfa√ß√£o dos pacientes: esse indicador √© importante para mostrar a qualidade do servi√ßo prestado. √ćndices muito baixos indicam insatisfa√ß√£o e podem implicar na perda destes pacientes. Para melhorar os resultados, pode ser necess√°rio investir no atendimento e na jornada do paciente. Um bom meio de medir este indicador √© atrav√©s de avalia√ß√£o de NPS.

6. Avalie seus fornecedores com frequência

Ter os mesmos fornecedores h√° muitos anos pode ser bom por um lado, mas, em alguns casos, pode implicar em pre√ßos mais altos. Por isso, √© importante sempre estar atento √†s novas op√ß√Ķes no mercado, que, por vezes, podem oferecer servi√ßos e produtos de igual ou melhor qualidade por um pre√ßo mais baixo. 

Mesmo que queira manter a fidelidade, conhecer o pre√ßo praticado no mercado tamb√©m √© importante para negociar valores com o fornecedor atual. 

Al√©m disso, √© sempre bom acompanhar se o prometido, em termos de qualidade, est√° sendo realmente cumprido. 

7. Seja Lean 

A metodologia Lean nasceu nas f√°bricas da Toyota, como um modelo de gest√£o e produ√ß√£o ‚Äúenxuto‚ÄĚ. Hoje, o Lean √© aplicado nas mais diversas √°reas profissionais, como em empresas, e tamb√©m na √°rea da sa√ļde. 

No modelo Lean, √© feita an√°lise dos processos internos, o diagn√≥stico dos problemas, a defini√ß√£o de metas, o planejamento e a execu√ß√£o de a√ß√Ķes de interven√ß√£o e, por fim, a determina√ß√£o de indicadores de avalia√ß√£o e monitoramento e atribui√ß√£o de respons√°veis pelas a√ß√Ķes.

Consiste em uma jornada em busca da melhoria contínua, que se baseia em três princípios básicos:

  1. Cultura de melhoria contínua;
  2. Respeito entre pessoas, como colaboradores e clientes;
  3. Foco no cliente.

O objetivo principal √© a busca por eliminar o desperd√≠cio, entendido como tudo aquilo que n√£o agrega valor para o paciente. Para identificar onde ocorre o desperd√≠cio, √© preciso haver um mapeamento do fluxo de valor do paciente, ou seja, dos processos do hospital. 

Com este mapeamento, é possível encontrar e combater as fontes de desperdício, visando reduzir os custos e erros assistenciais.

Conclus√£o

Em rela√ß√£o √† redu√ß√£o de gastos, o que pode ser um fator de comprometimento √† qualidade do atendimento ao cliente √© o corte arbitr√°rio de custos, sem que busquemos entender de fato o que est√° causando os problemas. 

Uma an√°lise cuidadosa dos processos como s√£o hoje no seu estabelecimento de sa√ļde √© fundamental para a determina√ß√£o das melhores estrat√©gias a serem tomadas. 

Pode ser que todas as nossas dicas fa√ßam sentido para o seu neg√≥cio, ou apenas algumas. O importante √© conhecer as op√ß√Ķes e n√£o esperar mais para agir sobre o problema, especialmente em um momento t√£o cr√≠tico para os neg√≥cios como neste per√≠odo de crise atual.

Quer saber como a RedFox pode aumentar o caixa da sua instituição? Fale conosco.


Autora: Isabela Abreu
CEO & FOUNDER REDFOX SOLU√á√ēES DIGITAIS
Empresa especializada em Transforma√ß√£o Digital na Sa√ļde.
RedFox Solu√ß√Ķes Digitais

1 Resposta

Ola, deixe seu coment√°rio para nossa comunidade!