COMO TORNAR A CONCORRÊNCIA IRRELEVANTE NA ÁREA DA SAÚDE ?! ( Dr. Francinaldo Gomes)

Nas palestras que faço sobre o tema “Finanças no Consultório: Como maximizar os resultados”, percebo o quanto os profissionais da saúde desconhecem os riscos e os benefícios de montar um negócio próprio (usualmente o negócio próprio consiste no consultório ou numa clínica, ver figura 1). Isto não é trivial, uma vez que estes profissionais saem da faculdade sem nenhum conhecimento de finanças e gestão.

Não se deve esperar alcançar desempenho melhor do que os concorrentes trabalhando da mesma forma que eles trabalham. É preciso ir além, usar a criatividade e deixar a zona de conforto. Um consultório ou uma clínica pode começar, e usualmente, começa pequeno. No entanto, nenhum profissional da saúde deseja que seu consultório continue pequeno para sempre. Para que o consultório consiga crescer e alcançar a sustentabilidade é preciso inovar e criar valor sempre.

Curva Risco

Figura 1. Relação retorno versus risco dos principais tipos de investimentos existentes no mercado.

Ao se lançarem no mercado, os profissionais da saúde acabam reproduzindo o que já vem sendo praticado pelo mercado, investindo sem planejamento, sem se darem conta de que não estão se diferenciando dos demais profissionais. Em outras palavras eles gastam muitos recursos e muita energia na tentativa de fazer melhor que os concorrentes, ou produzirem mais barato que eles ou mesmo delimitam sua área de atuação em um público muito particular.

A estratégia do Oceano Azul busca, ao mesmo tempo, fugir desta linha de pensamento e alinhar um meio termo entre as duas primeiras estratégias. O objetivo desta estratégia não é acirrar a competição e derrotar os adversários. O objetivo é tornar os concorrentes irrelevantes ao criar um novo nicho de mercado que se quer explorar, uma perspectiva totalmente nova e inexplorada.

Na área da saúde, porém, muitos hospitais, consultórios, clínicas, laboratórios e mesmo os próprios profissionais são indistinguíveis. Tanto faz para o cliente ser atendido no consultório A ou B, ou marcar consulta com o Dr. Fulano ou Beltrano. Se isso acontece com você ou com seu consultório, tenha certeza que não está criando valor, e menos ainda inovação de valor, deixando-se levar pelo mercado. Você não está escolhendo, mas sim está sendo escolhido. Agindo assim não há como se diferenciar da concorrência.

Não é preciso fazer mais do mesmo e ficar imitando os concorrentes para conquistar e manter o sucesso. Cada empresa de saúde pode criar sua própria inovação de valor, começando evidentemente por criar sua própria identidade, traduzida em cultura organizacional. A partir deste ponto, cada empresa poderá utilizar ferramentas de pesquisa, análise e monitoramento para a construção de uma estratégia própria para inovação de valor.

Enfrentar a concorrência ou torná-la irrelevante?

Contrariamente ao que se pensa, a melhor estratégia para se destacar no mercado e manter a lucratividade não é enfrentar nem competir diretamente com a concorrência. Pelo contrário, deve-se parar de competir. No lugar de tentar superar a concorrência para obter uma fatia do mercado já existente, é melhor buscar um nicho de mercado ainda inexplorado e que tenha grande potencial de crescimento. Quando atingir este nicho, a concorrência será irrelevante.

Além disso, haverá situações que exigirão a criação de novos nichos de mercado. Isto é feito adaptando-se as regras já existentes através da Matriz das Quatro Ações que permitirá que vocês reinventem o setor onde estão atuando (figura 2). É aconselhável que os elementos da matriz sejam inseridos no plano de negócios, ainda na fase de planejamento, para que o empreendimento possa sair na frente da concorrência.

Figura2

 Figura 2. A matriz das 4 ações. Elementos da criação de uma nova curva de valor para o consultório.

Vejamos cada uma das 4 ações:

  1. Quais dos elementos considerados indispensáveis devem ser eliminados? Esta pergunta forçará o consultório a considerar a eliminação de atributos de valor que há muito tempo servem de base para a concorrência. Usualmente estes atributos são tidos como indispensáveis, ainda que não estejam mais gerando valor para o consultório ou que, até mesmo, estejam destruindo valor. É comum que os atributos valorizados pelos clientes e pelos contratantes mudem ao longo do tempo sem que os consultórios reajam por não se darem conta da mudança.
  2. Quais elementos podem ser reduzidos? Esta pergunta força o consultório a avaliar se, na tentativa de imitar os concorrentes ou mesmo pelo fato de estar simplesmente seguindo a filosofia já existente, há excesso nos atributos dos serviços oferecidos. É comum que os consultórios aumentem sua estrutura de forma desnecessária e acabem prestando serviços muito além do que os clientes desejam.
  3. Quais elementos devem ser aumentados? Normalmente cada setor já apresenta suas regras estabelecidas, regras estas que são seguidas por todos (automaticamente) e que delimitam a área de atuação bem como as opções oferecidas aos clientes. Esta pergunta levará o consultório a identificar e corrigir estas limitações, a buscar ir além dos limites do setor e a desbravar novas fronteiras do mercado, abrindo espaço para criação de novos atributos de valor.
  4. Quais elementos devem ser criados? Esta pergunta levará o consultório a descobrir fontes inteiramente novas de valor para os clientes, criando novas demandas e novas faixas de preço para aquele novo nicho.  Esta é a verdadeira reinvenção daquele setor. E, neste momento, a concorrência passará a ser irrelevante porque o novo nicho de marcado criado será ocupado por aquele que o criou.

Existem vários exemplos de empresas que reinventaram seus mercados utilizando estas estratégias para se diferenciarem e tornarem a concorrência irrelevante. Embora nenhuma delas seja da área da saúde, os princípios que elas utilizaram podem e devem ser utilizados em qualquer tipo de negócio, inclusive em consultórios e clínicas (ver quadro 1).

Quadro 1. Exemplos de empresas que se diferenciaram, de formas diferentes, e tornaram a concorrência irrelevante.

 

1.         Apple Computer – Após desenvolver o iPod, a Apple Computer conseguiu ocupar 60% da indústria de reprodutores de música digital.

2.         Ford – Com a criação do modelo T em 1908, a Ford ocupou a maior parte do mercado de automóveis devido ao baixo custo (metade do preço dos concorrentes).

3.         CNN – Em 1980 começou a emitir notícias 24h por dia, sete dias por semana, assumindo a liderança em seu segmento de mercado.

4.         Cirque du Soleil – Criou um novo tipo de espetáculo circense. Uma mistura de circo e teatro, porém sem o uso de animais e sem restringir o público. Em menos de 20 anos sua lucratividade equivale ao que os circos comuns obtêm em 100 anos.

5.         Dell Computer Corporation – Inventou um novo modelo de negócio para a indústria de computadores pessoais nos anos 90.

Todas estas empresas foram bem sucedidas porque se concentraram mais na inovação e no valor para ultrapassar a concorrência. A inovação no valor é um conceito fácil de entender. Ela ocorre quando as empresas alinham inovação com utilidade, preço e benefícios ao cliente. As empresas que atingiram a inovação buscaram a diferenciação atrelada a baixos custos.

A ideia é oferecer bens e serviços completamente novos ou mesmo bens e serviços já existentes, porém a um preço mais baixo. A inovação de valor fará com que os clientes se perguntem “Como eu vivia sem este produto/serviço antes?” e fará os concorrentes se perguntarem “Como não pensei nisto antes?” E, com o tempo, os custos necessários para produzir estes bens e serviços serão reduzidos ainda mais por conta do advento de tecnologia própria.

No âmbito do planejamento, uma boa estratégia de inovação de valor tem três características:

  1. Bem definida. Uma estratégia de inovação de valor bem definida permite que todos saibam quais são os elementos sobre os quais a empresa está agindo. A mudança radical de um dado produto ou serviço implicará em altos investimentos. Assim, atuar sobre um determinado atributo de um produto/serviço reduzirá os  investimentos e, assim, evitará o desperdício de recursos escassos.
  2. Diferente das estratégias implementadas pelos concorrentes. Uma estratégia de inovação de valor não se limita a fazer mais do mesmo. E, também, ela não está focada em ser melhor do que a concorrência. Ela procura novas alternativas de oferecer um dado produto/serviço e também visa desbravar novos mercados.
  3.             Fácil de explicar. Uma estratégia de inovação de valor deve ser clara o suficiente para poder ser resumida em um slogan. Ela é tão óbvia que leva a concorrência a se perguntar por que eles não pensaram aquilo antes.

Vejam um exemplo de inovação de valor aplicado à área da saúde no quadro 2.

Quadro 2. Exemplo de inovação de valor aplicado à área da saúde.

O radiologista norte americano Allan Pitt publicou em seu blog pessoal (http://alanpittmed.com/) como utilizou a matriz das quatro ações para inovar o valor na área de saúde. Segundo ele, os consultórios médicos oferecem serviços de forma semelhante a um comércio, numa briga constante por uma fatia do mercado. Em geral, os consultórios agrupam vários especialistas em um mesmo teto. Este arranjo oferece áreas compartilhadas para profissionais e se torna conveniente para o consumidores. Embora haja variação no tamanho do consultório de acordo com a especialidade, o espaço normalmente é dividido em sala de espera, unidades clínicas e áreas comuns. Considerando a matriz das quatro ações, um consultório ideal deveria levar em consideração as necessidades dos principais utilizadores daquele espaço, o médico e os pacientes. Nesta nova métrica deve-se considerar não o tamanho, mas sim o número de visitas do paciente. Um espaço físico ideal deve permitir ao médico atender o maior número de pacientes no mesmo local ou o mesmo número de pacientes num espaço menor, melhorando a eficiência. A inovação feita pelo Dr. Alan Pitt a fim de reduzir e otimizar o espaço físico foi através da telemedicina e do uso de prontuários eletrônicos, de tal forma que o número de visitas de pacientes ao consultório reduziu bem como a necessidade de espaço para arquivos, uma vez que os dados ficam armazenados de forma eletrônica.

A telemedicina tem ganhado espaço cada vez maior nas práticas mais tradicionais, tais como pacientes que querem apenas tirar dúvidas ou saber o resultado de exames de rotina, para terem certeza de que não tem nenhuma doença grave. Apostar mais em serviços on-line beneficia os médicos que recebem por estes serviços digitais e também os pacientes, uma vez que as visitas de acompanhamento que exigem apenas alguns minutos com o médico, se feita por telemedicina, evita que o paciente perca minutos preciosos na sala de espera, isto sem falar nos gastos com deslocamento, estacionamento ou mesmo com o custo de oportunidade.

Utilizem a matriz apresentada acima e estruturem a nova matriz de valor do consultório através de quatro ações, onde as duas primeiras ações de “reduzir” e “eliminar” desenvolvem novas ideias sobre como otimizar a estrutura de custos em comparação aos concorrentes e as duas outras ações de “criar” e “elevar” se destinam a criação de novos atributos agregadores de valor para a organização. Com isso vocês poderão melhorar o desempenho do consultório, estarão criando um novo nicho de mercado e tornando a concorrência irrelevante.

Referências.

  1. A Estratégia do Oceano Azul e os Centros de Saúde: Formas de explorar novos mercados na assistência. Em http://setorsaude.com.br/a-estrategia-oceano-azul-e-os-centros-de-saude/
  2. O livro dos Negócios: As grandes ideias de todos os tempos. Vários autores. Editora Globo Livros, 2014.
  3. A Estratégia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. W. Chan Kim & Renée Mauborgne. Rio de Janeiro, Elsevier, 2015.
  4. Se a Disney Administrasse seu Hospital: 9 e ½ coisas que você mudaria. Fred Lee. Editora Bookman, 2009.

Sobre francinaldogomes2012

Médico Neurocirurgião. Mestre em Neurociências. CEO da Saúde + Ação Educação e Consultoria. MBA em Finanças e Gestão de Investimentos. Autor do Livro Bolsa de Valores para Médicos. Escritor da Coluna Finanças da Revista DOC e da Revista SBN Hoje.